Faire mieux avec moins dans un monde Volatil, Incertain, Complexe et Ambigu
Nous vivons dans un monde de plus en plus Volatil, Incertain, Complexe et Ambigu (VICA), un monde de changements accélérés où les acteurs économiques ne peuvent plus se projeter à 5 ou 10 ans avec des programmes d’investissement fiables. L’approche traditionnelle — programmes pluriannuels, processus multi-jalons, cycles longs — n’est plus pertinente. L’innovation frugale propose une réponse à ce paradoxe : investir dans de multiples directions tout en minimisant les risques financiers.
Le monde VICA (VUCA World) invite à la fois à plus de prudence (difficulté d’estimer la VAN des investissements face aux risques systémiques) et à plus d’audace (nécessité de changer de mode de pensée, de sortir du biais cognitif, de penser en arborescence pour innover de façon holistique). C’est l’apparente contradiction entre la nécessité d’investir dans de multiples directions sans pouvoir préjuger du succès, et la nécessité de minimiser les risques financiers et de garantir un retour sur investissement malgré l’incertitude, qui fonde l’innovation frugale comme paradigme.
Le premier pilier est l’adoption de cycles de développement courts et itératifs, organisés autour du concept de Minimum Viable Product (MVP). Plutôt que de s’engager dans des programmes longs avec l’inévitable effet tunnel, ces cycles réduisent l’investissement nécessaire, le risque d’exécution, et maintiennent une proximité permanente avec les besoins perçus du marché pour minimiser la probabilité d’échec à l’introduction.
Le second pilier est le développement d’une culture de l’essai/erreur qui permet d’explorer les possibilités et de mieux appréhender la réalité du terrain par l’expérimentation. Le corollaire est la capacité de l’organisation à réduire le coût marginal de l’expérimentation. Une telle approche n’est soutenable économiquement que si le coût de l’erreur (et le gain de l’apprentissage associé) reste acceptable : Fail Safe = Fail Quick & Cheap.
L’innovation frugale transforme les entreprises sur deux axes. Sur l’organisation : faible profondeur hiérarchique, prise de décision rapide, responsabilisation des acteurs, décloisonnement des silos, collaboration transversale, voire holacratie — une structure allégée, plus efficace et moins coûteuse. Sur la culture : favoriser les principes plutôt que les règlements, accepter l’échec constructif (retour d’expérience, post-mortem, pre-mortem), partager la perception de la chaîne de valeur globale pour donner du sens, et ne pas être « tétanisé » face à l’incertitude.
PWC et le CSFI ont identifié deux risques technologiques majeurs pour les banques : l’obsolescence et l’hétérogénéité de leurs systèmes d’information (héritage de la croissance externe), face à la concurrence des FinTechs utilisant le Cloud et les solutions mobiles ; et la cybercriminalité (attaques sur le système SWIFT). Le modèle d’affaires bancaire est sous pression du fait des taux durablement bas, d’une régulation accrue et de l’émergence de compétiteurs spécialisés (38 milliards d’euros investis dans les FinTechs en 2015 selon VentureBeat).
Les FinTechs sont structurellement plus agiles : elles n’ont pas de « vaches à lait » à maintenir mais des « dilemmes » à développer. Leur efficacité repose sur trois leviers : la spécialisation sur des fonctions bancaires avec une expertise pointue, l’abaissement des barrières d’entrée capitalistiques par le Cloud (transformation du CapEx en OpEx via le paiement à l’usage), et une organisation et une culture agile par essence.
Les grandes banques se caractérisent par une hiérarchie profonde, une exécution budgétaire linéaire et séquentielle, une structure matricielle, des processus peu flexibles, et une culture du statu quo. Or, dans un monde VICA, le statu quo est bousculé par les tendances macro-économiques, les nouvelles générations (Y et Z, nées avec le numérique), et l’émergence des modèles IaaS/PaaS/SaaS rendant possible une croissance exponentielle soutenable.
En 2011, le Babson College anticipait que 40 % des 500 premières capitalisations boursières américaines disparaîtraient dans les 10 ans. Le professeur Richard Foster (Yale) a estimé que la durée de vie moyenne d’une grande entreprise était passée de 76 ans en 1920 à moins de 15 ans. L’enjeu pour le CIO est de devenir Chief Innovation Officer, et pour le CTO, Chief Transformation Officer : mêmes acronymes, perspectives disruptives dans les rôles et responsabilités.